Los municipios de Leiva y El Rosario, ubicados en la cordillera nariñense, son áreas de vocación campesina y albergan condiciones óptimas para la producción agropecuaria. A pesar de ello, el sector primario local es todavía débil y las familias rurales enfrentan grandes dificultades para comercializar sus productos y garantizar fuentes de ingresos sostenidas, suficientes y estables. La región ha sido un territorio históricamente afectado por el conflicto armado y todavía presenta importantes retos en materia de inclusión socioeconómica, economías ilícitas e incidencia de grupos al margen de la ley. A esto se le suman problemas estructurales de conectividad por la ausencia y el mal estado de las carreteras, así como la falta de apoyo institucional que acerque oferta pública e inversión técnica y financiera. En este contexto, las economías familiares se han visto afectadas a tres niveles: (i) los productos no cumplen con los estándares de calidad del mercado en términos de producción, certificación y distribución; (ii) el valor agregado local es bajo, lo que reduce los precios y la capacidad de negociación, y (iii) existen procesos de intermediación que son ineficientes y que limitan la rentabilidad y sostenibilidad de las unidades productivas. Esto ha generado desmotivación y desconfianza por parte de las comunidades rurales.
El proyecto Colombia PUEDE, implementado por el Centro de Comercio Internacional (ITC), llegó al territorio con el propósito de cerrar las brechas existentes y conectar producción local y clientes especializados. Se realizó un diagnóstico actualizado y realista sobre los potenciales que existían a nivel territorial y los actores con un rol relevante en la cadena de valor. En el sector privado, se estableció una alianza con la comercializadora “Frutales Las Lajas”, quien aporta capacidad de compra y conocimiento de la demanda y, desde el ámbito comunitario, se empezó a trabajar con seis organizaciones de base quienes cuentan con más de 150 productoras y productores asociados.
El clima inicial de escepticismo dio paso a una participación creciente, sobre la base de los siguientes principios: aprender haciendo, mostrar resultados tempranos y dejar capacidad instalada en el territorio. El proyecto ha incidido en tres dimensiones claves:
En primer lugar, se ha introducido una mejora transversal de la calidad en la cadena de valor, logrando el cumplimiento de los estándares más exigentes. La asesoría especializada que ha brindado el proyecto ha logrado modificar algunos patrones tradicionales de comportamiento. Por un lado, se ha consolidado una mirada compartida sobre los procesos de comercialización colectiva y las responsabilidades, esfuerzos y beneficios que estos conllevan. Por otro lado, se han tecnificado las prácticas de postcosecha y se ha comprendido cuáles son las condiciones y los criterios que exige un proceso de certificación. Hasta el día de hoy 56 fincas obtuvieron el Registro de Predio Exportador (RPE) y 68 más tienen el objetivo de alcanzarlo a lo largo del 2021. Esto abre numerosas oportunidades para acceder al mercado formal. Así lo expresaba Luz Denis Gómez, representante legal de ASOPROCAL, en una entrevista desarrollada por el diario El Espectador: “Tras más de un año de asistencia técnica pude tramitar el proceso de activación ante el ICA. Este certificado es muy importante porque me ayuda a obtener un mejor acceso al mercado y me he visto beneficiada en el ingreso y la rentabilidad de mi cultivo.”
En segundo lugar, las organizaciones de productores han logrado liderar exitosamente diversos procesos de comercialización asociativa. Al inicio del proyecto, sus integrantes desconfiaban de estas estrategias, por considerarlas riesgosas y demasiado complicadas para sus capacidades. Esto les hacía depender de los intermediarios, quienes monopolizaban la compra y neutralizaban cualquier alternativa de negociación. Ante esta situación, el proyecto impulsó un proceso de empresarización para la penetración en nuevos mercados. Los resultados son significativos: durante el año 2020, se realizaron 10 ejercicios comerciales que lograron movilizar más de 73 toneladas de lima ácida Tahití para mercado internacional por un valor total de aproximadamente 40 millones de pesos. De ellos, casi un 90% se destinaron a la exportación. En 2021 se han adelantado seis nuevos acuerdos de venta, con un volumen total de 60 toneladas por un valor de 96 millones de pesos.
En tercer lugar, las productoras y productores se esfuerzan por imprimir un mayor valor agregado a sus productos, lo que repercute en mayor reconocimiento y mejores precios. Anteriormente estaban expuestos a la inestabilidad en los valores de compra. Esto tenía fuertes impactos a nivel familiar, aumentando su vulnerabilidad, y a nivel organizacional, limitando el crecimiento y deslegitimando los procesos asociativos. Ahora controlan toda la cadena de valor: monitorean los precios, hacen seguimiento al mercado internacional, calculan costos, buscan clientes, negocian fletes, facturan, entre muchas otras actividades. Además, las organizaciones prestan servicios específicos a sus integrantes, lo que garantiza la calidad y genera mayor apropiación e identidad colectiva: se brinda formación técnica, se promueven buenas prácticas de producción y postcosecha, y se asesora en todo el proceso de acopio, control y distribución de la fruta. Esta transformación ya tiene un impacto importante en dos dimensiones del proceso de venta. Por un lado, la gran mayoría de la producción es reconocida como calidad exportación o calidad especial. Por otro lado, al integrarse a las categorías mejor valoradas, los precios son menos volátiles y hay más garantías de rentabilidad. El incremento en la calidad se ha traducido en un aumento de los precios, que casi se han duplicado durante el año 2021.
Todavía existen importantes retos en términos de sostenibilidad. En esta línea, las organizaciones de productoras y productores trabajarán durante los siguientes meses en las siguientes estrategias: apalancar capital para desarrollar procesos de compraventa directa mediante la administración de un capital semilla entregado por el proyecto (pagando al productor total o parcialmente al momento), mantener una categorización alta del producto (pasando de lima corriente a la franja especial y de exportación) y fortalecer el portafolio de servicios que prestan a sus integrantes. Esto se logrará a través de la implementación de Unidades de Sostenibilidad Técnica (UST) financiadas mediante Memorandos de Entendimiento entre el proyecto y las organizaciones.
Esta reseña de caso, que contribuye al Pilar 4 del Fondo Europeo para la Paz: Productividad sostenible e incluyente, fue publicada en el IX Informe de seguimiento del Fondo Europeo para la Paz (enero – marzo de 2021), y refleja algunos de los logros del proyecto Colombia PUEDE, ejecutado por el Centro de Comercio Internacional (ITC por sus siglas en inglés). El texto está basado en documentación facilitada por el ITC y en entrevistas a miembros de su equipo y a actores clave del proceso, algunos de cuyos testimonios se recogen en los párrafos en cursiva.
Sobre el Fondo Europeo para la Paz
El Fondo Europeo para la Paz es un mecanismo de cooperación de la Unión Europea creado para acompañar al gobierno colombiano en la implementación del Acuerdo de Paz, con énfasis en el Punto 1 de Desarrollo Rural Integral y Punto 3 en lo que concierne a la reincorporación de la población excombatiente de las FARC-EP a la vida civil. En el marco del Fondo se han puesto en marcha 31 intervenciones mediante las cuales se pretende contribuir a la reconciliación de la sociedad colombiana, a la reincorporación social y económica de excombatientes, a la equidad de género y la inclusión de sectores vulnerables de la población, al desarrollo rural sostenible e incluyente, y a la presencia legitimadora de Estado y la gobernanza local. La cobertura geográfica de las diferentes acciones del Fondo abarca 26 departamentos y 147 municipios del país.